| Cada proceso
debe tener la oportunidad de encontrar o prevenir defectos a través
del segundo pilar de auto verificaciones. Esto puede ser una verificación
manual o un sensor integrado en el equipo para activar una alerta cuando
está a punto de crearse un defecto. El objetivo es poder encontrar
defectos de calidad cuando ocurren, dondequiera que ocurran. Los facilitadores
incluyen estándares de calidad claros y documentados para el producto,
verificaciones de las condiciones de entrada del pilar "en la fuente" y
que se siga el trabajo estandarizado y se actualice con frecuencia. La
existencia y visualización del trabajo estandarizado permite que
el proceso general sea auditado y que la mejora continua se realice más
fácilmente con respecto a ese estándar.
El tercer pilar
se basa en la calidad a través de controles sucesivos. Cada proceso
es responsable de aceptar solo buena calidad. Cuando se encuentra mala
calidad se notifica inmediatamente al proceso anterior para que no sigan
presentando defectos. Además de todos los requisitos previos anteriores,
los principales sistemas de habilitación para verificaciones sucesivas
son el flujo de una pieza y la sincronización del proceso. Cuando
se utiliza un método de producción por lotes y en cola, esto
hace que sea difícil, si no imposible, que el siguiente proceso
aguas abajo encuentre el primer defecto, ofrezca retroalimentación
que permita que el proceso de producción deje de producir defectos.
La falta de sincronización de una pieza o de lotes pequeños
crea el riesgo de que los defectos se produzcan en lotes y el problema
se oculte hasta un momento posterior en el que se pueda realizar una verificación
sucesiva.
El cuarto pilar
es construir calidad a través de una inspección al 100%.
No podemos
construir pilares, ni nada sustancial, sin una base. Los cuatro pilares
anteriores de la calidad incorporada son una combinación de prácticas,
sistemas, comportamientos y mentalidades. Enterradas en algún lugar
hay herramientas como pokayoke, etcétera, etc. La palabra estabilidad
se usa mucho cuando se habla de cimientos, lean y calidad. Ciertamente,
la estabilidad es esencial desde el punto de vista de las variables “en
la fuente”. La otra faceta importante de la estabilidad es organizativa.
¿Es la organización lo suficientemente estable como para
sostener un cambio del tipo requerido por la calidad incorporada?
Fuera del entorno
de fabricación, ha habido una tendencia a utilizar la metodología
lean para maximizar el valor mediante el aumento de las actividades de
valor añadido, sin prestar mucha atención a cómo podemos
reducir el desperdicio en el sentido más amplio. Si, en cambio,
ponemos nuestros esfuerzos en minimizar las actividades que no agregan
valor, se podrían lograr grandes ahorros.
Cuando ampliamos
nuestra definición de desperdicio para considerar el proceso completo,
es claro ver dónde se pueden lograr eficiencias. Las actividades
que no agregan valor, o el desperdicio, pueden incluir:
•
Defectos: Esfuerzos causados por reprocesos, desperdicios e información
incorrecta.
• Sobreproducción:
producción que es más de la necesaria o antes de que se necesite
• Esperas:
tiempo perdido esperando el siguiente paso en un proceso
• Talento
no utilizado: infrautilización de los talentos, las habilidades
y los conocimientos de las personas
• Transporte:
Movimiento innecesario de productos y materiales.
• Inventario:
Exceso de productos y materiales no procesados
• Movimiento:
Movimientos innecesarios de personas.
• Procesamiento
adicional: más trabajo o calidad superior a la requerida
Con el auge de
la industria 4.0 y el auge del big data, ahora tenemos acceso a información
compleja de todo tipo para identificar oportunidades para eliminar el desperdicio
en procesos de suministro complejos y para respaldar la implementación
eficiente de la metodología lean en todos los ámbitos.
Mediante la
incorporación de tecnologías inteligentes, el Internet de
las cosas y la computación en la nube, por ejemplo, el concepto
de fábrica se puede transformar y las posibilidades de automatización
se pueden aprovechar para crear un mapa de estado futuro que elimine el
desperdicio y cree la eficiencia, flexibilidad y resiliencia necesarias
para mercado desafiante de hoy.
El premontaje
puede ser la clave, pero ahí también radica el desafío.
La implementación exitosa de premontaje, automatización y
producción a granel fuera del sitio se basa en una cadena de suministro
viable y confiable, así como en una red logística eficiente,
consistente y robusta.
Si los productos
más pequeños y de uso común estuvieran disponibles
en el mercado, hay pocas dudas de que se comprarían en masa. Pero
el problema es que la cadena de suministro funciona al revés. Depende
de la demanda del cliente para dictar qué y cuánto produce,
lo que actualmente no existe para componentes y subconjuntos más
pequeños.
EL TRUCO CONCEPTOS
DE PENSAMIENTO LEAN
En 'Lean Thinking'
(Womack y Jones, 1996) se propusieron cinco principios lean como un marco
que una organización debe utilizar para llevar a cabo el pensamiento
lean. Una primera facilidad esencial es identificar que solo una pequeña
fracción del tiempo y el esfuerzo totales al generar un producto
o proporcionar una solución realmente agrega valor para el cliente
final. Por lo tanto, es vital definir claramente el valor de un servicio
o producto en particular desde la perspectiva del consumidor final, para
asegurarse de que todas las actividades sin valor, o desperdicios, puedan
ser objeto de eliminación detallada.
Los cinco principios
de Womack y Jones son:
•
Especificar exactamente qué desarrolla valor desde el punto de vista
del cliente
• Reconocer
todas las acciones a lo largo de todo el flujo de valor
• Hacer que
las actividades que producen valor fluyan
• Solo hacer
que lo que el consumidor tira justo a tiempo
• Esforzarse
por la perfección eliminando continuamente capas sucesivas de desperdicio
Eliminar el tiempo
perdido y la iniciativa funciona con la mayor posibilidad de mejorar el
rendimiento, además de hacer posible un mayor enfoque en el desarrollo
del valor. El desarrollo de la circulación y la atracción
comienza con la reorganización radical de los pasos del procedimiento
privado, pero las ganancias llegan a ser realmente sustanciales a medida
que todas las acciones se conectan entre sí.
A medida que
esto ocurre, un número creciente de capas de desperdicio terminan
siendo visibles y también el procedimiento avanza en la dirección
del factor final académico de la perfección, donde cada activo
y cada actividad incluyen valor para el cliente final. Al hacer esto, el
pensamiento lean representa un camino de mejora continua del rendimiento,
y no un programa único.
MEJORA CONTINUA
La mejora continua
es un método para identificar oportunidades para agilizar el trabajo
y reducir el desperdicio para mejorar la velocidad y la calidad de la entrega
de valor. Trabajar para mejorar constantemente es la mejor manera de reducir
el desperdicio en cualquier organización. Ejemplos de desperdicio
en el trabajo del conocimiento son:
•
Tiempos de espera entre los pasos de un proceso
• Cambio de
contexto
• Rehacer
• Planificación
excesiva
• La recopilación
de conocimientos de todos los equipos ofrece oportunidades para la mejora
continua.
• La recopilación
de conocimientos de todos los equipos ofrece oportunidades para la mejora
continua.
• La eliminación
de este tipo de desperdicio mediante la mejora continua permite a las organizaciones
trabajar de manera más eficiente, reduciendo el tiempo y esfuerzo
desperdiciados y mejorando la velocidad de entrega de valor.
La mejora continua
tiene sus raíces en el compromiso con el aprendizaje. Tradicionalmente,
Lean era sinónimo de recortar: costos, desperdicios, personas, etc.
El Lean actual
se centra en agregar valor, en lugar de eliminar el desperdicio. He aquí
por qué: Al centrarnos solo en actividades de valor agregado, creamos
sistemas que producen valor y, al hacerlo, eliminamos las prácticas
derrochadoras de nuestros sistemas. Si nos enfocamos solo en reducir el
desperdicio, podríamos sub-optimizar el conjunto, sin beneficiar
al cliente.
OPTIMIZACIÓN
PRODUCTIVA
La palabra
"racionalización" puede evocar ideas de despidos u otras formas
dolorosas de reducción de costos que son perjudiciales para la salud
de la organización. No es así como se operacionaliza la racionalización
en organizaciones verdaderamente Lean. La racionalización en la
mejora continua simplemente se refiere a la forma en que los equipos trabajan
juntos para identificar formas de mejorar su entrega de valor.
Esto es claramente
diferente de los esfuerzos tradicionales de racionalización de arriba
hacia abajo que se vieron en la fabricación lean hace décadas.
La mejora continua en Lean fomenta la racionalización productiva
de procesos y prácticas, no personas, para mejorar la velocidad
de entrega de valor.
EL CICLO DE
MEJORA CONTINUA
Aunque se emplea
de manera diferente en diferentes organizaciones, este ciclo de mejora
continua describe los pasos básicos en el proceso de mejora continua:
•
Identificar
• Plan
• Ejecutar
• Revisar
La mejora continua
en Lean es similar al método científico, en el sentido de
que cada decisión se ve como una hipótesis que debe probarse.
Con este método, cuando se enfrentan a una nueva oportunidad, los
equipos trabajan para identificar una hipótesis, planificar una
solución, implementar los cambios y luego medir los resultados.
El paso final, la revisión, es fundamental para el proceso de mejora
continua. Sin una forma de medir y reflexionar sobre el impacto de nuestras
decisiones, no podemos mejorar continuamente.
RESPETO POR
LA GENTE
El respeto
por las personas es el segundo pilar de Lean. Lean enseña a las
organizaciones que respetar a las personas es una estrategia clave para
eliminar el desperdicio. Las organizaciones lean practican el respeto por
las personas en cada parte del flujo de valor.
RESPETO POR
LOS CLIENTES: ENFOQUE INCESANTE EN LA ENTREGA DE VALOR
Las organizaciones
esbeltas respetan a sus clientes limitando el desperdicio, y el desperdicio
se define como cualquier cosa que el cliente no pagaría voluntariamente
en una factura detallada. Esto significa no perder el tiempo del cliente
en un producto, servicio o característica que no satisface las necesidades
del cliente. También significa que los procesos se mejoran continuamente
para reducir la ineficiencia. Un mal proceso desperdicia esfuerzos y recursos
en cosas que no benefician directamente al cliente.
Las organizaciones
lean respetan a sus clientes al centrar sus esfuerzos en mejorar los procesos
para maximizar la entrega de valor.
También
significa escuchar la voz del cliente: en lugar de confiar en conjeturas
fundamentadas sobre los problemas de los clientes, las organizaciones Lean
respetan a los clientes al entablar un diálogo significativo sobre
cómo mejorar sus productos y servicios para satisfacer mejor sus
necesidades.
RESPETO A LOS
EMPLEADOS: AUTONOMÍA, DOMINIO, PROPÓSITO
Las organizaciones
esbeltas respetan a sus empleados al capacitarlos para que resuelvan problemas
y tomen decisiones, dándoles la autonomía, el dominio y el
propósito de desempeñarse en un alto nivel.
Los líderes
Lean muestran respeto por sus empleados al proporcionar un liderazgo. Esto
ayuda a los empleados a mantenerse enfocados en ofrecer valor al cliente,
lo que a su vez ayuda a la empresa a:
•
Los vendedores no están obligados a perseguir infructuosamente y
con furia cualquier pista; en cambio, invierten en clientes potenciales
específicos y dirigidos.
• Los especialistas
en marketing no pierden tiempo en materiales que realmente no ayudarán
al proceso o gastarán dinero en los clientes potenciales equivocados.
• Los equipos
de éxito del cliente obtienen un traspaso limpio y claro con un
mapa de los objetivos del cliente que pueden ayudar a lograr en los próximos
meses y años.
• Respetar
a los empleados, a su vez, ayuda a las organizaciones Lean a demostrar
respeto por sus clientes, porque apunta al desperdicio que Lean pretende
eliminar: las capas de gastos generales entre el cliente y las personas
que están fabricando directamente el producto para ese cliente.
Al eliminar estos gastos generales, podemos producir mejores productos,
a un costo menor, de una manera más sostenible.
SOLUCIONES LEAN
Las soluciones
lean permiten a los equipos entregar más rápido al visualizar
flujos de valor, optimizar el flujo de trabajo y mejorar continuamente
su desempeño. La entrega lean ofrece los siguientes beneficios:
•
Optimización del flujo mediante la visualización de flujos
de valor y la reducción de dependencias.
• Impulsar
la mejora continua mediante el análisis del rendimiento, la identificación
de tendencias y la evolución de los procesos.
• Aprovechar
los principios Lean para capacitar a los equipos para que innoven, se adapten
y ofrezcan valor más rápidamente
• Entrega
de resultados más grandes y complejos mediante la coordinación
de flujos de trabajo entre equipos
• Escalar
al nivel de la cartera para equilibrar el tiempo, la dotación de
personal y el costo de la entrega de iniciativas a nivel empresarial
• Impulsar
iniciativas estratégicas con elaboración de hojas de ruta
y financiación iterativa de flujos de valor.
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