a. Para comunicar información clave sobre un lugar de trabajo "de un vistazo".

La gestión visual se basa fundamentalmente en la comunicación. La gestión visual efectiva utiliza señales visuales instintivas para comunicar información clave sobre un lugar de trabajo "de un vistazo”. 

La gestión visual es una forma de comunicar toda la información posible, pero lo más común es que la muestre como información sobre expectativas, rendimiento, estándares y advertencias. La clave aquí es que a través de la comunicación visual de esta información, no requiere interpretación para comprenderla. 

Eso significa que, independientemente de si estoy familiarizado con el lugar de trabajo o no, debería poder ver instantáneamente el estado actual del trabajo, navegar por el área o hacer un seguimiento del rendimiento del equipo frente al objetivo.

¡Todo el manejo visual debe dar un mensaje claro "de un vistazo“,  esto significa usar el manejo visual de tal manera que toda la información clave en ese lugar de trabajo sea inmediatamente comprensible, y es una buena práctica desafiar todas las señales visuales contra este criterio!

b. La gestión visual es el motivador (go-getter) del Lean

Es el ingrediente vital que lleva todo el esfuerzo y el gasto de iniciar un programa Lean a un resultado.

Es el factor principal para lograr el Compromiso de los Empleados y tiene el poder de crear la propiedad de los objetivos y un entusiasmo por el progreso que de otro modo se perdería. No es de confrontación, pero tiene una autoridad amistosa e incorpora la cultura de la mejora continua en todos los rincones de la empresa.

La administración visual también demuestra transparencia y elimina la distancia entre la administración y otros niveles de trabajadores. La información no está oculta, y toda la compañía está unida en los mismos objetivos, alineados en torno a la gestión visual compartida.

2. Visual Management. ¿Por qué no se comunica bien desde la dirección de la obra a los empleados productivos?
 

a. Sólo llega un 30% de la información.

En los sistemas de gestión tradicional se produce una comunicación muy fuerte desde los niveles superiores de dirección hacia los niveles más operativos. Eso hace que los niveles operativos, que en general son los que aportan más valor al proceso productivo desde el punto de vista cliente, se comporten como receptores de información. Hacemos que escuchen la información que les llega y la procesen. 

Desde un punto de vista de “aprendizaje” hacemos que los niveles operativos escuchen las directivas que les llegan, con suerte se consigue que asuman el 30% de la información.

b. En lugar de hacerles escuchar, ¿por qué no hacerles que participen en los planes de la obra?

Esto se produce por diversos factores, entre ellos que no son “dueños” ni “creadores” de las ideas o datos que se les entregan, son simplemente “escuchadores” de lo que se les dice. Se trata de entorno de comunicación “hacia abajo”, dónde se marca mucho quien es el jefe y quien el operario, quien decide y quien ejecuta. 

c. ¿Y qué tiene que ver cómo aprende un obrero de la construcción con el Visual Management?

Uno de los objetivos de Visual Management es conseguir que la información llegue a todo el mundo, tanto directivos como operadores, de forma ágil y efectiva. La parte “efectiva” es la que solemos olvidar. La parte efectiva es la que se consigue cuando la información de los paneles no la pone el jefe los lunes por la mañana, si no que la genera el equipo durante las diversas reuniones de trabajo (por ejemplo).

d. No podemos hablar de una reunión de trabajo diaria en obra (start day, daily meeting) sin un tablero visual (“bulletin board”). 

Y aquí lo que queremos hacer es llevar el aprendizaje y mejora de los equipos a la zona “A” de la pirámide. Si todo el equipo es consciente y se considera parte del proceso productivo, si ha aprendido el proceso completo y las consecuencias de cada una de las actividades, está preparado para mejorarlo. 

e. Tablones informativos colgados en la pared, llenos de post-it, que nadie entiende.

Y eso es lo que solemos olvidar, hay muchos tablones llenos de datos, llenos de post-it que se quedan inservibles porque no están generados por la colaboración del equipo, si no por un manager que se encarga de actualizar su estado una vez por semana.

Al final se convierte en un cuadro en la pared por el que pasa constantemente la gente pero realmente nadie asimila que hay en él.

f. Visual Manager o tablones de trabajo con la participación del equipo de obra.

Sin embargo los tablones en los cuales ha colaborado el equipo ves que están vivos, se mueven y avanzan con el equipo. Y llega un momento en que no sabes si el tablero refleja lo que sucede o sucede lo que marca el tablero…desde el punto de vista comentado da realmente igual porque el objetivo está cumplido. 

Lo importante es que la información llegue a todos los niveles del equipo, y esté sea consciente del estado del proceso productivo, y por lo tanto está preparado para mejorarlo.

La gestión visual no debe ser interpretada como el sistema de tablones, tarjetas y carteles que hace cosas visibles, esta sólo es la parte física, si no como gestión que permite una comunicación constante de los equipos con el objetivo de que todo el equipo sea consciente del estado de las actividades y esté preparado para la mejora continua de procesos y tareas.

El Visual Management no es un objetivo en sí, es una forma más que toma el estilo de dirección que favorece la comunicación y la colaboración de los equipos de trabajo, dejando de la lado las tradicionales estructuras de ordeno y mando hacia estructuras más ágiles y dinámicas de colaboración y auténticos equipos de trabajo. 

3. Visual Management: la luz que ilumina la agilidad y el alto rendimiento de la obra.
 
El visual management, o gestión visual, hace referencia a la capacidad que tiene un entorno para hacer posible la interacción entre las personas y la información y la habilidad de éstas para decidir y actuar de forma ágil como resultado de esa interacción.
 

a. Herramientas digitales y señales visuales físicas. Señalizaciones + información en tiempo real.

Un ejemplo muy claro de visual management en nuestro día a día sería la capacidad que tenemos de ir del punto a, al punto b, a través de la interacción con herramientas digitales y señales visuales físicas. En algunos casos, como en el de aplicaciones como Waze, la visualización e indicaciones que ofrecen es enriquecida con la información aportada a tiempo real por miles de usuarios conectados en diferentes lugares.

b. Interacción visual y digital 

Con todo ello, gracias a la interacción visual y digital, sabemos en cada momento qué dirección debemos tomar para alcanzar nuestro objetivo con la máxima agilidad y efectividad.

El Visual Management en un entorno empresarial tiene la misma finalidad: facilitar la autoorganización y colaboración de equipos ágiles de alto rendimiento a través de entornos de trabajo e innovación simples, efectivos y visuales.

4. Selección de la información que aparece en el tablón: mejor calidad que cantidad.

Una vez entendido analizado el flujo de interacción de tus equipos, el siguiente paso inmediato es definir los indicadores que van a calibrar si lo que estamos haciendo es aquello por lo que nos pagan nuestros clientes o no.

Uno de los errores más frecuentes que cometen los equipos al seleccionar los indicadores de rendimiento del sistema, es primar la cantidad frente a la calidad. Seleccionar muchos indicadores de rendimiento dificulta el foco. Está comprobado que los individuos somos capaces de gestionar entre 3 y 5 objetivos, por tanto, hay que establecer y decidir muy bien cuales son los aspectos claves que definen la satisfacción de nuestros clientes.

Para ser ágiles, necesitamos la información disponible en el lugar, momento y forma en que se necesita.

5. Pizarras visuales o Visual Boards en Digital Wokplaces 

Para ello, ello usamos de pizarras visuales o Visual Boards en Digital Wokplaces facilita mucho el trabajo colectivo, permitiendo la visualización del progreso del trabajo y la innovación en los equipos. Éstas pueden ser físicas para equipos que trabajen en el mismo entorno físico o digitales, a través de aplicaciones como Trello o Asana, para equipos que trabajen en diferentes localizaciones.

En cualquiera de los casos, lo importante es que el entorno visual permita que la información no tenga que ser enviada cuando no se necesita sino que esté disponible en el momento, lugar y forma en que cada persona y equipo la necesita.

Para conseguir la máxima agilidad y capacidad de respuesta ante las necesidades de nuestros clientes, es necesario establecer unas rutinas y rituales estándares para el trabajo en equipo: debe definir puntos de encuentro con la cadencia necesaria y principios de trabajo compartidos que faciliten:

• la visualización del desarrollo de cada iteración,
• el seguimiento de los indicadores que definen la satisfacción de nuestros clientes
• el análisis y evaluación de desviaciones y
• definición de acciones que permitan a través de la experimentación y el aprendizaje incremental avanzar de forma efectiva hacia el objetivo común.

6. Errores a evitar en el diseño del Visual Management en una obra.

• Escoger demasiados indicadores para transmitir ese estado de satisfacción de tus clientes.
• Imponer la forma en que los equipos deben comunicarse y tomar decisiones a través de la gestión visual.
• No entender el principio básico de que la información debe estar disponible, no ser enviada.
• Hacer visible y/o digital la información que no aporta valor ni a los equipos ni a los clientes.
• No respetar los principios básicos de transparencia, interacción y experimentación continua.
• Obviar la importancia de las rutinas como fundamento de la colaboración.

a. Los 4 pasos básicos.

El paso 1 es aclarar las metas y objetivos de la obra.

El paso 2 es colocar en cascada esas metas y objetivos a cada departamento, a cada taller, a cada equipo.

El paso 3 es capacitar a los líderes locales para "mantener la puntuación", si es posible en un tablero visual.

El paso 4 es que los gerentes utilicen una combinación de persuasión y cumplimiento para que todos completen sus tablones.

b. ¿Es bueno comenzar a mostrar 10-20 indicadores a la vez?

No. Recuerde, los tablones son para los usuarios (quienes los llenarán con datos y análisis) y sus gerentes (quienes los leerán, investigarán a los líderes locales e impulsarán las mejoras).

Comience con solo uno, por ejemplo, el tiempo de inactividad no planificado del equipo o el rendimiento de primer paso. Haga que el jefe de obra informe de una pieza clave de información en un horario determinado. Y luego aproveche al máximo: establezca un objetivo, establezca planes para impulsar acciones, revise el plan y las acciones con regularidad ...

Una vez que todos vean el valor de administrar ese indicador, vamos a por un segundo. Etcétera.

Además, atendemos a las necesidades: si el problema número uno es la productividad, hacemos un seguimiento del número de piezas por hora de trabajo (y dividido por el tiempo estándar, en caso de que una línea produzca muchos tipos de productos).

Los datos relativamente confidenciales se pueden publicar una vez a la semana, justo antes de una reunión, y luego retirarse. 

a. Compartir información.

La primera categoría de gestión visual es compartir información. Esto es algo que verá regularmente en los lugares de trabajo y un ejemplo común es un simple tablero de anuncios.

Los ejemplos de gestión visual que encontraría en el tablón de anuncios incluyen gráficos que muestran resúmenes de desempeño mensuales, los resultados de encuestas a clientes, logros clave del equipo y tal vez una lista de sugerencias del equipo.

Otro ejemplo, y uno que puede usar en casa también, es el código de colores. El sistema más común es el sistema de semáforos, donde el rojo es una advertencia, amarillo significa estar atento y verde significa que todo está bien (familiar para todos debido a, bueno, semáforos). La clave aquí es que todos deben comprender qué información están siendo comunicadas por los colores, sin tener que preguntar. Las definiciones deben ser claras. Si tienen que preguntar, no es una gestión visual, solo es decoración.

b. Compartir estándares de trabajo.

Lo siguiente es compartir estándares. La idea aquí es comunicar información, de la misma manera que arriba, pero donde algo se hace con regularidad y debe cumplir con un cierto estándar.

Imagine que estaba trabajando en la tienda ficticia Acme Flowers y responsable de crear una ventana. La oficina central quiere que las ventanas que se ven en las ventanas de todas las tiendas de todo el país se vean idénticas, por lo que enviarían instrucciones escritas pero, y lo que es más importante, fotografías o dibujos de cómo debería ser.

En este caso, una imagen realmente pinta mil palabras.

c. Evitar que no se respeten los estándares: indicar visualmente qué tareas o trabajos deben completarse cuándo, quién y en qué orden. 

El siguiente paso lógico para compartir estándares, es hacer que sea difícil desviarse de esos estándares. Lo hacemos en la gestión visual construyendo en los estándares. Los ejemplos en el trabajo podrían incluir plantillas que podría usar para crear documentos de Microsoft Word o PowerPoint.

Otro ejemplo común es una herramienta de programación visual, también conocida como Heijunka Box, que indica visualmente qué tareas o trabajos deben completarse cuándo, quién y en qué orden. El beneficio es que no hay confusión en cuanto a cuáles son las prioridades, y todos pueden seguir adelante con lo que necesitan.

d. Advertir sobre anomalías.

Los paneles de sombra son una de las herramientas de administración visual más famosas para advertir sobre anomalías. A menudo, cuando las personas preguntan "¿qué es la gestión visual?", Lo que viene a la mente son los paneles de sombra. También advierten cuando falta algo, ya que hay una sombra donde debería estar el elemento. Son una forma realmente simple y visual de indicar dónde debe ir algo para todos, sin comunicación previa. 

Fueron famosos en Alcatraz para marcar dónde deberían colgarse los cuchillos en la cocina, por lo que los guardias se dieron cuenta de inmediato si faltaba uno antes de que los prisioneros salieran de la habitación con él.

Sin embargo, no son la única forma de gestión visual que proporciona una advertencia. Otros ejemplos incluyen la luz de combustible en su automóvil y el ícono de batería baja en su teléfono; ambos le advierten sobre un problema que ocurrirá si no se toman medidas inmediatas.

e. Detener las anomalías una vez que ocurren.

La administración visual se puede utilizar cuando se produce un error, una anomalía o un problema para proporcionar una advertencia y evitar que el problema continúe.

Pueden ser manuales, como cuando el cajero en la caja enciende la luz sobre su mostrador para pedir ayuda a un superior. O pueden hacerlo de forma automática, como una luz roja intermitente si su billete de tren no ha sido aceptado mientras intenta salir de la estación de tren a través de la barrera (a menudo acompañado por una falla en la apertura de la barrera).

Este elemento de la gestión visual a menudo va de la mano con otras medidas de corrección de errores.

f. Prevenir anomalías por completo.

La categoría final de gestión visual también puede considerarse como pasos para la prueba de errores. Y algunos de ellos son tan simples que te sorprenderá que nunca hayas pensado en ellos. Este paso busca evitar que ocurra un problema, en lugar de simplemente proporcionar información o una advertencia sobre la cual una persona debe actuar.

Un ejemplo fantástico es el sobre de ventana. Los sobres de ventana usan el nombre y la dirección impresos en la carta, lo que evita que se escriba la dirección incorrecta en el exterior del sobre. Es imposible que la carta vaya al destinatario incorrecto, porque hay una clara indicación visual de quién es el destinatario correcto y no hay otras alternativas.

Otro ejemplo es en los baños de baños de aviones: la luz no se encenderá en el cubículo hasta que la puerta se haya bloqueado, lo que obligará a los usuarios a cerrar la puerta e impedir que otros pasajeros la abran mientras está ocupada. Todo evitando que una luz se encienda.

9. La relación entre el Visual Management y el Lean.

Las organizaciones Lean se enfocan en entregar el máximo valor al cliente eliminando el desperdicio y creando procesos que producen resultados consistentes y predecibles. Estas herramientas de gestión visual se utilizan para lograr esos objetivos.
 

a. Los cuadros de control de proceso 

Los cuadros de control de proceso (a veces llamados "cuadros de comportamiento de proceso") son gráficos o cuadros que trazan datos de proceso o datos de gestión (salidas) en una secuencia ordenada por tiempo. Por lo general, incluyen una línea central, un límite de control superior de 3 sigma y un límite de control inferior de 3 sigma. También puede haber límites de 1 o 2 sigma dibujados. La línea central representa la media o el promedio del proceso (y, a veces, la mediana).

Los límites de control representan la variación del proceso y ayudan a los usuarios a reconocer la variación de "causa común", que se espera dentro del proceso y la variación de "causa especial" que indica un problema. Las tendencias pueden ser analizadas para determinar si el proceso es estable.

Las organizaciones que practican la mejora continua de la calidad utilizan cuadros de control para proporcionar un lenguaje común para hablar sobre el desempeño y el comportamiento de los procesos, tomar decisiones informadas sobre qué procesos dejar de lado y cuáles orientar la mejora, limitar la necesidad de inspección y determinar la capacidad del proceso en función del pasado Rendimiento y tendencias. También crean la línea de base para futuras mejoras.

b. Tablero Kanban: técnica de visualización diseñada para administrar y mejorar el flujo de trabajo. 

Este enfoque utiliza señales visuales para equilibrar la demanda con la capacidad disponible y eliminar los cuellos de botella en el nivel del sistema. 

Los elementos de trabajo se representan visualmente para que los participantes puedan ver el progreso y el proceso, de principio a fin, generalmente a través de un tablero Kanban. El trabajo se lleva a cabo a través del proceso según lo permita la capacidad, en lugar de que el trabajo se incorpore al proceso cuando se solicita.

Si flujo de trabajo se visualiza y el trabajo en progreso es limitado, cualquier interrupción en el flujo puede ser identificada, dirigida y resuelta antes. Esto es importante en cualquier industria, ya que los atrasos atan la inversión, crean conflictos de priorización y aumentan la distancia al valor del cliente.

Toyota utilizó por primera vez el enfoque Kanban para limitar el trabajo en curso y minimizar el inventario utilizando tarjetas para indicar que el inventario debía ser repuesto. Hoy en día, muchas organizaciones utilizan tablones Kanban digitales para representar el flujo de trabajo y reducir la fricción dentro de los procesos.

c. Tablones (Huddle Boards): visualizar el progreso de los proyectos de mejora. 

A intervalos específicos, los equipos se reúnen para discutir oportunidades para un cambio positivo y trabajan juntos para eliminar cualquier impedimento para mejorar. Huddle Boards visualiza el trabajo, promueve la colaboración en equipo y se enfoca en mejorar.

Aunque algunas organizaciones usan tablones físicos, el cambio a tablones digitales está en marcha. Las nuevas aplicaciones de software permiten obtener todos los beneficios de visualización y colaboración sin las limitaciones de una placa física colgada en una pared. Los equipos multifuncionales pueden trabajar en proyectos de mejora incluso si se encuentran en ubicaciones diferentes. Los resultados de la mejora pueden medirse a largo plazo y comunicarse a toda la organización, y todo el trabajo de mejora se captura, lo que se suma al repositorio del conocimiento tribal.

d. Paseos Gemba (Gemba Walk. Board Final)

Las caminatas Gemba son una de las técnicas favoritas de gestión visual Lean, pero cualquier líder puede utilizarlas para conectarse más con las personas y el proceso que gestionan. Durante una caminata de Gemba, el gerente visita el lugar donde se realiza el trabajo para observar, mostrar respeto a los empleados y, potencialmente, identificar oportunidades de mejora.

Al visitar el lugar donde se realiza el trabajo (Gemba significa "el lugar real", en japonés), los líderes obtienen información valiosa sobre el flujo de valor a través de la organización y, a menudo, descubren oportunidades de mejora y aprenden nuevas formas de apoyar a los empleados. El enfoque es de colaboración, con los empleados que proporcionan detalles sobre lo que se hace y por qué.

e. 5S. "Ordenar", "Establecer en orden", "Brillar", "Estandarizar" y "Mantener".

5S es un método de organización en el lugar de trabajo que utiliza una lista de cinco palabras japonesas que se han traducido al inglés como "Ordenar", "Establecer en orden", "Brillar", "Estandarizar" y "Mantener". Las cinco palabras que comienzan con S describen cómo organizar un espacio de trabajo para la eficiencia y la eficacia mediante la identificación y el almacenamiento de los elementos utilizados, el mantenimiento del área y los elementos y el mantenimiento del nuevo pedido. 5S también se conoce como 5S también se conoce como "control visual, lugar de trabajo visual o fábrica visual".

No se trata solo de tareas domésticas, sino de concentrarse en reducir el desperdicio, basado en el mantenimiento de los estándares y la disciplina requerida para administrar la organización; todo esto se logra defendiendo y mostrando respeto por el lugar de trabajo. Cuando un lugar de trabajo está bien ordenado, es fácil reconocer cuando falta algo o está fuera de lugar.

Ya sea que use una o todas estas técnicas, agregar el elemento de gestión visual, especialmente cuando es asistido por tecnología, lo ayudará a acelerar el ritmo de la mejora, reducir las irregularidades y mantener a todos comprometidos.