| ¿La
práctica de asset light es una práctica común entre
las cadenas hoteleras?
De hecho, la
estrategia de asset light no es nueva en la industria del alojamiento.
A principios de los años 90, Marriott Corporation ya había
dividido su negocio en dos empresas públicas que cotizaban en bolsa:
Host Marriott Corporation (rebautizado como Host Hotels & Resorts más
adelante), una compañía de bienes inmobiliarios; y Marriott
International, puramente una empresa de gestión hotelera.
Desde entonces,
Marriott International se ha enfocado en su negocio principal: la administración
de operaciones en hoteles, en lugar de administrar activos. Marriott ha
experimentado un crecimiento fenomenal en las últimas tres décadas
y en 2016 se convirtió en la cadena hotelera más grande.
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? Otro buen ejemplo
es Hilton Worldwide. Hilton también anunció anteriormente
que la compañía estaba abandonando sus propiedades hoteleras
en un fideicomiso de inversiones inmobiliarias, que sería operado
como una compañía separada.
¿Por
qué adoptan los hoteles la estrategia de la asset light?
La estrategia
de asset light resulta ser mejor para las cadenas hoteleras. La separación
de Marriott Corporation es un buen ejemplo.
En los años
80, antes de que Marriott Corporation se dividiera en Host Marriott Corporation
y Marriott International, Marriott se encontraba en realidad en el negocio
de bienes inmobiliarios porque se enfocaba en construir hoteles, vender
las propiedades a un precio más alto y mantener un contrato de administración
a largo plazo.
La compañía
no solo tuvo que cargar con una gran cantidad de deudas por los activos,
sino que también encontró dificultades para vender hoteles
cuando el mercado inmobiliario se deterioró. La separación
de los activos de Marriott de su negocio de gestión hotelera podría
aliviar en gran medida la carga de las deudas y las propiedades sin vender,
lo que casi llevó a la quiebra de Marriott.
Además,
la estrategia de activos le permite a las cadenas hoteleras concentrarse
en lo que están haciendo mejor: el negocio de la gestión
hotelera. Los hoteles pueden expandir rápidamente sus negocios bajo
el modelo de franquicias, donde una cadena de hoteles firma un contrato
de administración a largo plazo con un propietario como franquiciador.
Luego, el franquiciador
normalmente dirija el negocio hotelero en la propiedad en nombre del propietario.
A cambio, el franquiciador recauda ingresos lucrativos del negocio hotelero
que opera (en otras palabras, el servicio que brinda al propietario), como
un porcentaje de los ingresos, tarifas de lealtad, tarifas de comercialización,
etc.
En resumen,
centrándose en el crecimiento del negocio de franquicias en lugar
de en el sector inmobiliario, las cadenas hoteleras no necesitan tener
una gran cantidad de deuda. Los riesgos de tener activos no vendidos también
se han trasladado a los propietarios. Los ingresos provenientes del servicio
de franquicia son más predecibles y reciben menos impacto del mercado
inmobiliario fluctuante, lo que facilita a los hoteles planificar otras
inversiones.
A medida que
los hoteles se enfrentan a una competencia más dura por parte de
las OTA, Airbnb y otros sitios web para compartir habitaciones, parece
que más hoteles van a recortar sus operaciones y reducir su enfoque
en la administración hotelera. Hemos visto que más hoteles
están separando su negocio de administración hotelera de
los bienes inmobiliarios e incluso tiempos compartido (timesharing).
¿Qué
es un modelo de negocio de asset light hotelero? ¿Cuáles
son las ventajas y desventajas?
El modelo de
Asset Light es un modelo comercial en el que las empresas hoteleras, en
lugar de comprar suelo, celebran un contrato con el propietario y
comparten un cierto porcentaje de las ganancias derivadas del negocio realizado.
Esto ayuda a ahorrar en la inversión para el negocio.
Aunque hay
muchos modelos de asset light, algunos de los más comunes son la
externalización, el intercambio de activos, la concesión
de licencias y el licenciamiento.
Ventajas
Los modelos
de asset-light pueden ofrecer un mejor rendimiento de los activos, una
menor volatilidad de los beneficios, una mayor flexibilidad y un mayor
ahorro de costes.
A través
de los modos de externalización, intercambio de activos y licencias,
estas empresas pueden enfocar su tiempo y recursos en I + D, formando alianzas
estratégicas para lograr mayores sinergias y sacar productos innovadores.
Por lo tanto, las organizaciones de asset-light pueden multiplicar
los ingresos con un coste inicial mínimo.
Desventajas
Varias compañías
han intentado convertirse en una empresa asset-light pero han tenido problemas,
por ejemplo, en la coordinación de proveedores y el mantenimiento
de conocimientos críticos.
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Ejemplo:
Alinear los incentivos económicos con los proveedores es otro desafío,
como descubrió Lego cuando externalizó la fabricación
de sus productos de juguete de alto margen a Flextronics en 2005. Lego
necesitaba productos de alta calidad en cantidades que no podían
predecirse con mucha anticipación. Esta necesidad entraba en conflicto
con los incentivos que ofrecía a Flextronics para mantener bajos
los costes. Lego terminó la asociación en 2008.
En etapas
posteriores del ciclo de vida empresarial, cuando el crecimiento rentable
está disminuyendo, la reintegración puede ser una estrategia
ganadora.
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Por ejemplo, el
fabricante de yogures Yoplait poseía sus fábricas en Francia,
pero adoptó un enfoque de poco activo para la expansión internacional,
estableciendo franquicias en 70 países. Buscando un mayor crecimiento,
la compañía optó por una estrategia de integración
vertical y comenzó a agregar instalaciones de producción,
comenzando con una planta en Suecia en 2006 y posteriormente adquiriendo
sus propios franquiciadores en mercados críticos. Esta estrategia
resultó ser una buena forma para que Yoplait aumentara su línea
superior y aumentara el control de la marca mientras permanecía
en su negocio principal.
El reportaje
central de la revista HOSTELTUR de enero-febrero de 2018, recoge el posicionamiento
concreto de varias de las mayores compañías del sector en
este sentido.
“La tendencia
es que sigamos profundizando en un cambio de modelo hacia el alquiler mixto
y, en el caso de las cadenas internacionales, hacia un asset light total,
cada vez más franquicias y más marcas nuevas que se adapten
perfectamente a la tipología de demanda”, explican desde Magma Hospitality
Consulting. El término asset light está referido a una estrategia
de expansión o crecimiento que implica poca inversión al
estar basada en modelos de gestión o de franquicia, y no en propiedad.
Así,
en Meliá Hotels International apuestan claramente por un crecimiento
muy enfocado en “fórmulas poco intensivas en capital”, como los
contratos de gestión, y esta tendencia crece año tras año.
El 42,8% de sus hoteles los opera vía contratos de gestión
-un 70% sumando los alquileres- y en cambio, en su pipeline para los próximos
dos años, son el 89,2%, casi el 100% con los alquileres”. “Estas
fórmulas nos permiten crecer de manera estratégica con partners
clave en cada mercado, y sin incrementar el apalancamiento financiero o
inmobiliario y, al mismo tiempo, poner en valor y maximizar el know how
y el ‘sistema Meliá’ de gestión hotelera, que es, al fin
y al cabo, lo que mejor hacemos y nuestro principal valor añadido
hacia nuestros socios y propietarios de hoteles. No descartamos seguir
adquiriendo algunos hoteles en propiedad, pero será solo en casos
y con productos muy excepcionales y estratégicos para el futuro
del grupo”.
En Palladium
Hotel Group están “muy enfocados ahora en crecer con el modelo de
contratos de gestión. Igualmente, trabajando y abiertos a partnerships
o vehículos de inversión donde participemos en minoría
y que nos alimenten de productos que encajen con alguna de nuestras marcas”.
Y añaden “no tenemos ansias que provoquen el crecer por crecer”
pues dentro de su filosofía ha definido está el ser “cautos
con el crecimiento asegurando que siempre sea de forma rentable y sostenible”.
Riu Hotels
& Resorts no prevé cambios de relevancia. “Se creará,
aumentará o reforzará el área o departamento que sea
necesario para cumplir con nuestros planes, pero no pensamos en grandes
operaciones de compra, alianzas o salida a Bolsa”, afirma su consejero
directivo Comercial y Marketing, Pepe Moreno.
ASSET LIGHT,
FRANQUICIAS Y CONCENTRACIÓN MARCAN LA PAUTA DEL CRECIMIENTO
RENOVACIONES
Y REPOSICIONAMIENTO
No sólo
se plantean crecer, “sino que estamos también muy centrados en reposicionar
toda nuestra oferta a través de grandes proyectos de reforma; estamos
renovando una media de seis o siete hoteles cada año, muchos de
ellos en Baleares, Andalucía y Canarias”, añade Moreno.
Este aspecto
también centra la estrategia de Hispania, que tiene un importante
plan de capex (inversiones en bienes capitales) para los próximos
tres años, con una inversión comprometida de alrededor de
290 millones de euros, “que permitirá optimizar la cartera y completar
grandes proyectos de reposicionamiento que están en curso, maximizando
así su valor”. Hispania alcanzará el final de su periodo
de inversión a cierre del ejercicio 2017, por lo que el crecimiento
futuro se llevará a cabo desde Azora. “Adicionalmente vemos la posibilidad
de crecer vía una estrategia mediterránea, incluyendo otros
mercados vacacionales adicionales al español, donde aún no
se ha institucionalizado el sector turístico”.
¿Grandes
fusiones o pequeñas adquisiciones?
A nivel
internacional es la tendencia. “Lo que hemos visto con la operación
entre Starwood y Marriott es un aperitivo, el capital cada vez está
más integrado y los megafondos son capaces de comprar cadenas hoteleras
enteras e integrarlas en otros grupos y no solo de cadenas sino crear conglomerados
turísticos que integren toda la cadena de valor del sector turístico,
tanto físico, tecnológico como experiencial”, avisan desde
Magma.
En Hispania
consideran que “los procesos de concentración del sector se traducen
en una institucionalización del mismo, lo que conlleva a una mayor
profesionalización en la gestión de los activos, una mayor
calidad del producto dada la mayor in-versión en reformas y mejoras,
y por ende la mejora de la planta hotelera del país”. No obstante,
“el sector hotelero vacacional en España está aún
muy fragmentado y los principales operadores solo tienen un pequeño
porcentaje de las habitaciones disponibles bajo gestión. Una institucionalización
del mercado unida, con entrada de nuevos inversores con un enfoque en el
sector hotelero, conllevarán una mejora en elproducto y una mayor
rentabilidad”.
No obstante,
la mayor parte de las grandes cadenas no se plantea la vía de las
fusiones. “En nuestro Plan Estratégico decimos que no queremos ser
‘los más grandes’, sino ‘los más fuertes’”, señala
Meliá. “En términos financieros, de producto, de servicio,
en materia de digitalización y ventas, en reputación, y por
supuesto, en rentabilidad. Por ello, en principio, no tenemos fusiones
o adquisiciones en el radar, y aunque no dejamos de analizar oportunidades
en el mercado, normalmente nos decantamos más por operaciones puntuales
que incluyen uno o más activos, como las joint ventures con inversores
y partners o alianzas estratégicas”.
Para Riu
“hay una fuerte tendencia a la concentración en el sector y la crisis
ha acentuado estas operaciones. Pero en nuestro caso, seguimos apostando
por un modelo patrimonialista y de crecimientos constante pero controlado.
No descartamos aprovechar una buena oportunidad si se presenta, pero sería
más probable una compra de una pequeña cadena con activos
en destinos estratégicos para Riu antes que una alianza con una
gran marca o la fusión o adquisición de otra gran cadena”.
Ver
informe completo del asset light hotelero.
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