| Magma Hospitality
Consulting ha analizado cuáles son las características de
los modelos de gestión hotelera dominantes en el mercado español
en su informe ‘Gestión de activos hoteleros 2016’, que también
refleja cómo el segmento vacacional y las ciudades terciarias cobran
protagonismo en el campo de la inversión hotelera.
En este sentido
Bruno Hallé, socio director de la consultora, ha explicado que “en
el caso del alquiler variable el riesgo lo asume el propietario y es más
fácil de controlar si se basa en un porcentaje de los ingresos.
También existen contratos variables con un mínimo garantizado.
Lo que está claro es que el negocio tiene que estar equilibrado
para que haya rentabilidad para ambas partes”.
Contratos de
gestión hotelera (management).
- Más
de la mitad de las operaciones de management suscritas por las cadenas
encuestadas por Magma en 2015, concretamente un 55%, tienen una duración
de menos de 10 años.
- El fee básico
se ha situado entre el 2,5% y el 3,5% en el 70% de los casos; a lo que
se suma un incentive fee por encima del 5% en el 90% de las ocasiones,
en el 54% de ellas en función del beneficio y en el 33% de carácter
fijo.
Contratos de
franquicia hotelera.
- El fee inicial
sobre el primer año de facturación de los ingresos de alojamiento,
de aplicación en una única anualidad, en un tercio de los
casos se estableció entre el 1% y el 2%, y en otro tercio entre
el 3% y el 4%.
- En el 56%
de las operaciones de este tipo cerradas en 2015 se acordó un fee
anual sobre la facturación de entre el 3% y el 5%. En algunas ocasiones
esta cuota incluye otras como las de marketing, royalty, reservas, etc.;
pero el coste total de los fees sobre el primer año de facturación
se ha situado entre el 8% y el 10%, incluyendo ya todos los conceptos.
El modelo de
franquicia, según ha destacado Albert Grau, el otro socio director
de Magma Hospitality Consulting, “muestra una evolución interesante,
pero antes de optar por ella hay que llevar a cabo un importante análisis
de gestión para saber si resulta razonable o no captar esa clientela
que nos va a traer, porque la franquicia aporta marca, nuevos canales de
reserva, mejor posicionamiento, etc. Gestionándola bien, en ubicaciones
punteras de Madrid, Barcelona y Málaga, con una importante clientela
internacional, puede llegar a incrementar el RevPar (ingresos por habitación
disponible) hasta en un 35%”.
Pero, advierte,
“no toda franquicia vale para cualquier hotel”, poniendo como ejemplo el
caso de los AC con Marriott en ciudades secundarias sin apenas cliente
internacional y teniendo que pagar los elevados fees de la franquicia.
En otras ocasiones esta modalidad cumple con su papel de reposicionamiento
de producto, como en el caso del hotel Madrid Marriot Auditorium, que le
ha abierto así el mercado de los grandes eventos y MICE en general
a nivel internacional, con la posibilidad de acceder a nuevos emisores.
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